隨著越來越多的企業加入并購浪潮，在企業并購全過程中，經常會遇到一些問題，例如：

　　1.想快速實現企業擴張，同時也認為并購是一個不錯的途徑，但具體到“收購什么樣的公司?公司內部如何組織、推進?”等問題時，往往力不從心;

　　2.在選擇標的時，因為一些非關鍵因素否決標的公司，錯失良機(即前期對標的公司選擇標準不清晰);

　　3.在很短的時間內作出了收購決定，并迅速選定了標的公司，投入了大量人、財、物后，發現實際情況和前期設想差距很大，例如收購偏離了既定目標或超出公司能力范圍，進退兩難;

　　4.收購后，標的公司沒有產生預期的協同效應，反而成了公司的負擔;

　　5.盲目追求市場熱點(高溢價、高風險)，制定的收購計劃不切合實際發展的需要;

　　以上問題的發生，均可歸結為并購規劃的缺失或不到位。并購規劃是并購過程的第一步，它貫穿于整個并購活動，對并購活動的成功與否影響甚大，是最關鍵的一步，也是最容易被草率對待的一步。并購是一項一擲千金的買賣，沒有預先制定并購規劃就決定收購一家企業，將使公司遭受不必要的風險和嚴重經濟后果，所以，在并購開展前，作為公司的決策者，建議考慮以下問題：

　　并購的動機是什么?

　　并購是手段，而不是目的，并購需要服務于整體戰略發展目標的實現。一個公司的擴張及發展，不管是多元化(縱向、橫向)，還是專業化，亦或平臺化，萬變不離其宗的是“打造或強化公司的核心競爭能力”。偏離該核心，追求市場熱點的并購活動也許會在短期內給公司帶來不錯的盈利效應，但后續這些收購來的公司只能成為數個投資項目堆砌的控股公司，公司整體的競爭力無從說起。此外，筆者建議，如果有充足的時間，在并購之前，有必要對公司戰略進行更新和再明確。將并購動機納入企業發展戰略之中是并購成功的重要前提。

　　以并購方式獲取關鍵資源、謀求企業發展是當前的最佳選擇嗎?

　　并購不是企業發展的必須選擇，除了并購以外，是否還有其他一些低風險策略更有效地實現企業的發展目標，例如內部建設、建立合資企業、結成戰略聯盟等。評估和權衡替代方案，一方面有利于公司做出更穩健的決策，另一方面有利于堅定公司推進并購的信心和增強耐心，此外，替代方案的成本也是確定并購投入預算的重要依據。

　　公司是否是一個適合的并購者?

　　主要從以下幾個方面考慮：

　　◆財務能力：公司的未來現金流、營運資金和資本投資條件是否良好;

　　◆管理水平：自身是否已建立了規范、有效的管理體系(包括成熟的集團管控體系)，對標的所處行業是否熟悉，并購后能否進行自如管理;

　　◆人力資源能力：內部人員是否具并購及并購后整合的經驗;

　　◆領導力：并購項目是否具有較好的決策及執行效率，并購項目注重時效性，因缺乏強有力的帶頭人導致決策滯后或反復，進而導致錯失良機的情況較為普遍。

　　◆對標的公司的吸引能力：是否具有突出的核心優勢，是否具有合理的戰略目標，是否具有“包容、共贏”的企業文化，公司整體運作是否健康?？偠灾召彿叫枰跇说墓久媲皹淞⒁粋€較好的形象，凸顯公司“實力雄厚、值得信賴”的“形象策劃”則必不可少!

　　公對于標的公司，你最關注的需求和條件是哪些?

　　一般可以從以下幾個方面進行考慮和確定：

　　◆行業：你希望標的公司在哪個行業，是否要求與你的公司具有相關性，是否在意標的公司所處行業的未來景氣度;

　　◆營運能力：是否關注標的公司的盈利能力，還是更為關注標的公司的資源(例如資質、無形資產或團隊);

　　◆股權：你希望并購后可以持有標的公司多大的股權比例，財力上是否可以承受;

　　◆地域：你希望標的公司在什么地方，主要考慮因素有哪些(例如市場空間、綜合發達程度、文化融合性、管理成本等);

　　◆資金：你能承受的最高限額的收購資金是多少，首期可以支付多少;

　　◆現金回流：是否迫切要求收購后資金回流;

　　◆整合及管控：是吸收合并還是獨立運作，管控模式如何。

　　隨著越來越多的企業加入并購浪潮，依據公司的實際情況進行并購重組戰略制定顯得尤為重要，良好的開端是成功的一半，切勿倉促應戰，須三思而后行。